Pourquoi le CVM n’a pas encore décroché la place qu’il mérite

Comment transformer le CVM en véritable levier de croissance durable ?

« Le régulateur ne nous permet pas de faire du CVM. »
C’est une phrase que j’entends régulièrement lors de mes échanges avec des équipes marketing et Customer Value Management (CVM) dans différents marchés télécoms. Une conclusion souvent posée comme une évidence… et pourtant profondément hâtive.
Cette affirmation repose généralement sur deux éléments combinés :

• Une relecture partielle de l’évolution des marchés télécoms et du rôle réel des autorités de régulation;
• Des croyances limitantes sur ce qu’est le CVM, et surtout sur ce qu’il n’est pas.

Car le vrai sujet n’est pas de savoir si le CVM est autorisé, mais comment il est pensé, exécuté et gouverné.

1. L’évolution des marchés télécoms et le rôle réel de la régulation

Les autorités de régulation des télécommunications jouent historiquement un double rôle fondamental :

• Garantir l’accès à la connectivité pour les populations, levier clé du développement économique;
• Préserver la valeur des marchés afin de permettre au États de collecter des taxes sur une activité saine et durable.

Si des cadres stricts ont été imposés dans plusieurs pays, ce n’est pas par dogmatisme.

C’est la conséquence directe de pratiques passées : guerres de prix agressives, destruction de valeur, marchés durablement fragilisés, opérateurs contraints de « bricoler » a posteriori en modifiant les paliers de facturation ou en réduisant la validité des unités.

Malgré les alertes, certains acteurs ont poursuivi ces pratiques de manière plus discrète.

Mais comme dans le football, où l’arbitre s’est équipé de la VAR, la régulateurs aussi se sont dotés d’outils de contrôle avancés, capables de détecter toute démarche commerciale non conforme.

👉 La régulation n’a jamais eu vocation à empêcher la création de valeur, mais à éviter sa destruction.

2. Le grand malentendu : quand le CVM a été confondu avec des outils de campagnes

Au fil des années, le CVM a progressivement été assimilés à des outils de gestion de campagnes marketing.

Par abus de langage, ces plateformes ont été qualifiées de « solutions CVM », transférant de fait la responsabilité stratégique du CVM vers des outils dont ce n’était pas la vocation.

Les roadmaps technologiques de ces éditeurs ont alors façonné les pratiques CVM, non pas en fonction des enjeux business des opérateurs, mais en fonction de ce qui était techniquement faisable.

Le CVM s’est ainsi transformé en un enchaînement mécanique :
Offre → Segment → Envoi
Oui / Non
Bonus / Gratuité

Avec une promesse implicite : aucune limite pour atteindre vos clients.

3. Du Customer Value Management au Campaign Volume Management

Ce glissement a enfermé les équipes marketing dans une logique de Campaign Volume Management.

Les campagnes se multiplient, les sollicitations augmentent, et lorsque la performance baisse, la réponse est souvent la même : plus de promotions, plus de bonus, plus de gratuités.
Une logique court-termiste :

• elle génère du chiffre ponctuel,
• mais détruit la valeur à long terme : marges, image de marque, relation client.

Les conséquences sont visibles sur le terrain :

• des clients qui attendent systématiquement la prochaine promotion;
• une multiplication des SIM pour optimiser les bonus;
• une fatigue marketing généralisée, avec des SMS qui ne sont plus lus.

👉 Une spirale de dévalorisation s’installe.

4. Quand le « C » ne signifie plus Customer, mais Campaign

Lors de mes sessions de formation, je recommande toujours de commencer un plan d’actions CVM par une chose simple :
écrire en grand la lettre C.
Car démarrer par le client, c’est sortir d’une logique de gestion de MSISDN pour entrer dans une compréhension globale des usages et des contextes de vie.
Quelques exemples concrets :

• Un MSISDN voit sa consommation data chuter fortement sur trois mois.
  • Réflexe CVM classique : lancer une campagne de rétention avec des forfaits data plus généreux.
  • Analyse client réelle : le client a souscrit un abonnement Home 5G couvrant désormais ses besoins data.
  • Résultat : une bataille de rétention inutile, là où une approche CVM globale aurait permis de proposer une option complémentaire pertinente.
• Autre cas : un client dispose désormais d’une seconde ligne via son emploi, avec un volume data suffisant.
  Toute campagne data sur sa ligne personnelle devient inefficace.

Ces situations sont loin d’être marginales.

Elles rappellent une vérité essentielle : le client n’appartient pas à une équipe, il appartient à l’opérateur.

5. Le calendrier interne contre le client

Lorsque le « C » signifie Campaign, le calendrier d’animation devient un calendrier interne :

• lundi voix,
• mardi Mobile Money,
• mercredi data,
• jeudi VAS.

Un agenda dicté par l’organisation interne, totalement déconnecté des besoins réels des clients.
👉 Le client ne vit pas en silos. L’organisation, si.

6. Le mythe du client moyen et l’absence de vision prédictive

Beaucoup d’équipes investissent des mois dans des segmentations comportementales complexes.

Au final, elles ciblent un « client moyen »… qui n’existe pas.
Les ciblages restent majoritairement descriptifs.
Dans le meilleur des cas, un score de churn est utilisé.
Mais sans vision prédictive globale, les actions arrivent trop tard, lorsque la valeur a déjà commencé à s’éroder.

« Nous continuons à considérer la réactivation comme une priorité, alors même que pendant toute la période d’inactivité aucun revenu n’a été généré. Cette logique essentiellement corrective mobilise beaucoup d’énergie pour compenser une perte déjà réalisée. Les équipes CVM doivent réorienter leurs efforts vers des dispositifs fondés sur des scores prédictifs, afin d’adopter une approche proactive qui anticipe le risque plutôt que de le subir ».

7. Gouvernance CVM : quand tout le monde contribue, mais personne ne pilote

Chez de nombreux opérateurs, le CVM est coincé entre marketing, IT, data et commercial. Tout le monde contribue, mais personne ne pilote réellement la valeur client.
Les opérateurs qui réussissent ont fait un choix clair : le CVM n’est plus un support marketing, mais un moteur de croissance transverse, avec une responsabilité explicite sur la valeur client.

8. Régulation et CVM : un faux antagonisme

Un CVM mature est naturellement compliant :

• moins de promotions aveugles,
• moins de bonus massifs,
• plus de pertinence,
• plus de transparence.

👉 Le meilleure allié du régulateur est un CVM discipliné et orienté client.

9. L’IA ne sauvera pas un CVM mal conçu

L’intelligence artificielle amplifie la stratégie existante. Si l’objectif est le volume, elle optimisera le volume. Sans vision client claire, l’IA devient une machine à spam plus intelligente, mais pas plus créatrice de valeur.

10. De la discipline à l’individuation

Les opérateurs qui ont réellement transformé leur CVM en levier de croissance partagent un dénominateur commun : la discipline. Discipline au sens premier : rigueur, constance, méthode.
Mais aussi DISCIPLINE comme une grille de lecture opérationnelle, où chaque lettre incarne un pilier clé d’un CVM efficace :

• D – Data : collecter et structurer les bonnes données.
• I – Insights : transformer la donnée en connaissance actionnable.
• S – Satisfaction : orienter les actions vers la valeur perçue par le client.
• C – Customer : replacer le client au centre, pas la campagne.
• I – Intelligent : exploiter l’IA et le machine learning.
• P – Personalization : personnaliser à l’échelle individuelle.
• L – Learn : apprendre en continu.
• I – Interaction : orchestrer des interactions cohérentes.
• N – Nurture : construire la relation dans le temps.
• E – Engagement : transformer la relation en fidélité durable.

Cette discipline, appliquée à grande échelle, permet l’individuation.
👉 Every customer becomes a segment.

Redonner au CVM la place qu’il mérite

À l’ère de l’IA et des profondes mutations du secteur, opérateurs et régulateurs partagent une responsabilité commune : créer de la valeur durable.
Cela implique de sortir :

• des logiques de volume,
• des roadmaps dictées par des use cases limités,
• des pratiques facilement réplicables mais peu différenciantes.

Pour adopter une vision du CVM réellement orientée client, capable de proposer la bonne interaction, au bon moment, pour la bonne personne.
Le jour où un client dira : « Mon opérateur a compris ce qui me correspond », le CVM aura enfin décroché la place qu’il mérite.